你小時候在聯絡簿上寫過週報嗎？ 我想很多人應該都有。
我們從小被訓練寫週報，是為了交作業、讓老師批改，並拿到好分數；可能是學生的肌肉記憶太深刻，即使步入職場，工作中，也時常帶著交作業的心情，提交工作週報交給老闆，等待一個「閱」。
關於Weekly Update 的誤解：其實不是進度報告
但職場不是學校、主管不是你的老師；主管是為了達成公司營運目的而存在的高階經理人。
工作週報的存在，不僅僅是報告進度，而是能提供清晰的現況與決策點，讓專案或任務能朝著公司目標前進。
Weekly Update 是為了讓主管進入下個決策點
你寫出來的內容，需要極大化的降低主管的認知負荷、提供專業建議和選項，讓專案順利的邁入下個決策點；千萬別把週報當成單純的進度更新，報告什麼完成了、什麼進行中，這對主管來說幾乎是雜訊。
寫出一份會讓老闆拍案的Weekly Update
那到底需要什麼資訊，才能有效協助主管作出決策？
取決於每個人營運的重點不同，報告的格式與內容可能會有所差異，但，有效的內容不外乎這四大重點：
1.現在最重要的是什麼
2.有沒有風險
3.你的判斷是什麼
4.需要老闆做什麼決定
Weekly Update 第一點：現在最重要的是什麼？
我花了十年才知道，原來不是所有的工作都一樣重要！
跑步有配速、彈琴有輕重，當然工作也有優先緩急（我們可以再花另一篇幅來講什麼是主軸任務、什麼是支援工作、甚至還有人人避之的狗屎雜事）
總之，你不能把所有在你手上的事，都不分青紅皂白的就報告給你主管，寫週報時，第一個重點就是：這週最值得主管關注的核心進展是什麼？
• 哪件事最重要
• 它目前進到哪
• 對整體目標有什麼影響
假設你手上有這三件事：「下個月即將上線的新產品媒體稿」、「因應明年新門市營運而啟動的對焦會議」、「為了優化跨部門合作而整理出的協定文件」
你認為，哪件事最重要？
主管的角度來看，最重要的，很可能是「下個月即將上線的新產品媒體稿」。
因為這件事：有明確的時間壓力、直接影響產品曝光與成效、如果延誤，會影響整體節奏
相比之下，對焦會議與協定文件雖然重要，但比較偏向支援性質。所以在週報裡，你應該優先講清楚這件事的進度與狀況。
以上粗淺的例子，答案很有可能因為現實事件而有讓產生權重變化；如果你只是照自己感覺在寫，從來沒有從主管的角度思考過孰輕孰重，那你的週報，就很容易變成一份沒人想看的流水帳
Weekly Update 第二點：有沒有風險？（別讓老闆驚嚇）
第二個重點，是很多人完全沒有寫的、甚至刻意不寫的：有沒有風險？
當了主管之後才深刻的理解這句話：「老闆不喜歡驚喜」，我們往往頃向報喜不報優（其實這也還是一種學生思維），專業的工作者最大的價值在於判斷風險，並提前讓主管知道可能出問題的地方。
我們判斷風險，是為了展示專業，並讓主管可以提前挹注資源，而不是等到出事才補救。
Weekly Update 第三點:你的判斷是什麼？（降低大腦認知負擔）
第三個重點，是很多人最沒有信心寫的：你的判斷是什麼？
很多人只報事實，不給結論，但真正可以做到「降低認知負荷、減少決策疲乏」就一定要提供你對這件事情判斷，不一定要完全正確，但要有方向。
舉例來說，「下個月即將上線的新產品媒體稿」，如果根據你判斷，設計部門的設計圖一個月前還沒定稿，那素材就有延遲交付的風險。或，這是和地方媒體初次合作，審稿過程可能需多來回溝通對焦，否則有重點訊息錯位的風險。
判斷錯了也沒關係
在風險還沒發生前，你就已經意識到有不同的可能性，請你務必在 weekly update 裡帶出你的判斷。如果判斷錯了，其實也不是什麼重大失誤，老闆要的不是神算，而是看你的思考邏輯。
即便判斷有偏差，他也能在你的邏輯基礎上給予修正，這才是溝通。
Weekly Update 第四點:你需要老闆做什麼決定？（明確的行動呼籲）
根據前面的判斷，最後你請你的老闆做出決定，在哪裡施力或承受哪種風險。
如果判斷出有素材遲交風險，請老闆在跨部門會議時，向對方部門「溝通」或「施壓」；如果是重點資訊的前期對焦，請老闆加入會議或是把整理好的key point 在某時間前確認。
Weekly Update 不是記流水帳，是展現思考邏輯的工具
最後，有了事情的重點進展，判斷出風險和下一步方向，你才能從寄流水帳的note taker ，躍升成爲strategy thinker。
你的Weekly Update 只是在證明自己很忙，還是有帶出能讓主管做判斷的價值？